Die elf Bauteil-Aufgaben

Der Text dieses Kapitels steht im gedruckten Band. Hier liegen seine Lernziele und Aufgaben — mit Rückmeldung vom Leseassistenten.

Der Band bei Springer Gabler

Aufgabe IV-C-1: Executive Summary

Verfassen Sie ein Executive Summary von höchstens zwei Seiten. Das Executive Summary muss enthalten:

Eine Drei-Satz-Vorstellung der Velostation Gerberstrasse GmbH (was, wo, seit wann).
Das Kundenproblem in einem Absatz.
Die Marktleistung in einem Absatz, mit dem zentralen Differenzierungs-Argument.
Die Marktposition 2025 (Kennzahlen aus dem Kasten Velostation Gerberstrasse GmbH · Stand 31. Dezember 2025).
Den Wachstumsplan 2026–2028 in drei Sätzen (E-Bike-Expansion, Mehrpensum Lukas ab August 2026, MWST-Pflicht-Eintritt).
Den Finanzierungsbedarf und das Finanzierungsinstrument (Wandeldarlehen / Convertible Note, ca. 80'000–120'000 Fr.).
Die zentralen drei Risiken in einem Satz.

Hinweis zur Reihenfolge. Schreiben Sie das Executive Summary erst, nachdem die anderen zehn Sektionen stehen. Für diese Aufgabe können Sie aber bereits eine erste Skizze anlegen und sie später iterieren.

Bewertungsraster. Befriedigend: alle sieben Bauteile sind enthalten, das Dokument bleibt unter zwei Seiten. Gut: das Differenzierungs-Argument ist konkret und nicht generisch, der Wachstumsplan ist quantitativ verankert. Sehr gut: der Text liest sich, als hätte ihn ein Investor in zwei Minuten verstanden; das Executive Summary funktioniert als eigenständiges Dokument.

Aufgabe IV-C-2: Vision

Formulieren Sie eine Vision für die Velostation Gerberstrasse GmbH bis 2030. Die Vision muss zwei Eigenschaften haben:

Ambitioniert: sie geht über den heutigen Zustand hinaus, in einer Weise, die nicht automatisch eintritt.
Realistisch: sie ist erreichbar für eine KMU dieser Grösse, ohne externen Zufall.

Grenzen Sie die Vision in einem zweiten Absatz von zwei Aussagen ab, die sie nicht sein soll:

keine reine Umsatz-Zielzahl (‚Wir wollen X Franken Umsatz‘; das ist Quantität ohne Substanz),
keine reine Marketing-Floskel (‚Wir wollen die Nr. 1 sein‘, ohne den Markt zu definieren).

Eine Vision, die diese Fälle vermeidet, beschreibt typischerweise: das Marktsegment, die Kundenbeziehung, die Art der Leistung, eventuell den geografischen Radius, und eine qualitative Eigenschaft (z.B. die Werkstatt, der Sie als Pendler vertrauen, ohne den Preis prüfen zu müssen).

Bewertungsraster. Befriedigend: eine Vision wird formuliert, beide Abgrenzungen werden eingehalten. Gut: die Vision ist spezifisch, lässt sich von der Vision eines beliebigen Wettbewerbers unterscheiden. Sehr gut: die Vision verbindet eine qualitative Eigenschaft mit einer impliziten strategischen Wahl (was nicht verfolgt wird).

Aufgabe IV-C-3: Unternehmen und Strategie

Beschreiben Sie das Unternehmen Velostation Gerberstrasse GmbH auf 1–2 Seiten. Die Sektion muss enthalten:

Rechtsform und Stammkapital: GmbH, 20'000 Fr., Eigentümerstruktur (50/25/25).
Gründungs- und Entwicklungshistorie: vier Etappen (Idee 2024, Pilot 2024, GmbH-Eintrag Dezember 2024, Wachstum und Kessler-Krise 2025).
Strategische Logik: wieso die Velostation überhaupt existiert. Welcher Marktversagen-Mechanismus (Akerlof: Lemons-Markt bei Velo-Werkstätten) wird durch das Pendler-Abo-Modell und die Premium-Stufen-Garantie adressiert?
Strategische Positionierung: wo positioniert sich die Velostation auf der Achse ‚Discount‘ vs. ‚Vertrauen‘? Was ist der Unfair Advantage, also der schwer kopierbare Vorteil?

Eine Möglichkeit für die strategische Logik: Asymmetrische Information auf dem Velo-Werkstatt-Markt erzeugt ein Akerlof-Problem; das Pendler-Abo und die Premium-Stufe sind Signaling-Instrumente, die Vertrauen über Wiederholtransaktionen und Garantiehaftung herstellen.

Bewertungsraster. Befriedigend: (a)–(b) korrekt, (c)–(d) erwähnt. Gut: (c) verknüpft Akerlof-Theorie und Praxis-Mechanismus sauber. Sehr gut: (d) benennt einen konkreten, nicht-imitierbaren Vorteil (z.B. Lukas' EFZ-Mechaniker-Status kombiniert mit dem Pendler-Abo-Stamm und der lokalen Bekanntheit nach dem Anti-GgT-V-Engagement).

Aufgabe IV-C-4: Marktleistung

Beschreiben Sie die Marktleistung der Velostation auf einer Seite, gegliedert nach drei Leistungsbereichen:

Pendler-Abo: Standard-Abo 35 Fr./Mt. (Pilotpreis 2024: 28 Fr.), wartungsfrei für den Kunden, ein Service-Termin alle zwölf Wochen; Premium-Abo 45 Fr./Mt. mit Garantie-Erweiterung und prioritärer Bedienung.
Einzel-Reparaturen: für Nicht-Abo-Kunden, mit transparenter Listenpreis-Struktur; wahlweise als Premium-Reparatur mit Garantie-Service (+25 %, K8).
E-Bike-Service (neu ab 2026): Diagnose, Akku-Service, Motor-Wartung, Software-Update. Margen liegen 30–40 % über dem konventionellen Velo-Service; Investitionsbedarf in Diagnose-Tools ca. 18'000 Fr.

Für jeden Bereich: Zielgruppe, Preis-Logik, Kapazitätsanforderung. Stellen Sie ausserdem dar, wie die drei Bereiche sich gegenseitig stützen (Cross-Selling-Potenzial).

Bewertungsraster. Befriedigend: alle drei Bereiche werden beschrieben. Gut: Preis-Logik ist quantitativ; Cross-Selling wird konkret benannt. Sehr gut: der E-Bike-Bereich wird begründet aus der Marktentwicklung (E-Bike-Anteil bei Schweizer Neuverkäufen: rund die Hälfte), nicht aus blossem Wachstumswunsch.

Aufgabe IV-C-5: Markt und Wettbewerb

Führen Sie eine Markt- und Wettbewerbsanalyse für den Velo-Werkstatt-Markt im Einzugsgebiet Arlen (Postleitzahl-Gebiete Arlen, Bassersdorf, Wallisellen, ca. 35'000 Einwohner) durch. Die Sektion muss enthalten:

Marktvolumen (Schätzung): bei ca. 35'000 Einwohnern und einer Velo-Besitzquote von ca. 50 % mit durchschnittlich 80 Fr./Velo/Jahr für Wartung/Reparatur schätzen Sie das adressierbare Marktvolumen.
Marktanteile (qualitativ): Velo Haas (Werner Haas, Hauptstrasse Arlen, geschätzter Jahresumsatz ca. 800'000 Fr., Vize-Präsident des Gewerbeverbandes), 2–3 kleinere Werkstätten, Velostation, online/DIY-Anteil.
Five-Forces-Analyse: für die fünf Kräfte nach Porter eine Einschätzung mit knapper Begründung (Verhandlungsmacht Kunden, Verhandlungsmacht Lieferanten, Bedrohung durch Substitute, Bedrohung durch neue Wettbewerber, Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern).
Markteintritts-Barrieren: was schützt die Velostation vor weiteren Eintreten, und was gefährdet sie? (Stichwort: Gewerbeverordnungs-Antrag.)

Bewertungsraster. Befriedigend: (a)–(c) liegen vor, mit nachvollziehbaren Schätzgrundlagen. Gut: Five-Forces-Analyse ist differenziert, nicht schematisch. Sehr gut: (d) identifiziert den GgT-V-Antrag als ein regulatives Markteintrittsinstrument, mit Ambivalenz: er schützt etablierte Akteure (auch die Velostation), aber er ist als Werkzeug zur Marktabschottung gefangen genommen worden.

Aufgabe IV-C-6: Marketing

Entwickeln Sie eine Marketing-Strategie für 2026, mit drei Bausteinen:

Differenzierungs-Botschaft: in einem Satz, was die Velostation von Velo-Haas unterscheidet. Achten Sie darauf, dass die Botschaft positiv formuliert ist (was die Velostation bietet), nicht negativ (was Velo-Haas nicht bietet).
Channel-Strategie: drei Kanäle mit geschätztem Budget pro Jahr. Möglich: lokale Pendler-Bahnhofs-Präsenz, Online-Präsenz mit Buchungsfunktion, Mund-zu-Mund über bestehende Abo-Kunden (Empfehlungsprämie 50 Fr. für den werbenden Kunden, drei Monate kostenlos für den Geworbenen). Gesamtbudget: 6'000–9'000 Fr./Jahr.
Reputationsmanagement: wie geht die Velostation mit dem GgT-V-Konflikt in der externen Kommunikation um? Schweigen, offensiv ansprechen, kontrolliert ansprechen? Eine Variante mit Begründung wählen.

Bewertungsraster. Befriedigend: (a)–(c) liegen vor, Budget ist konkret. Gut: (a) ist konkret und nicht generisch (‚Qualität und Service‘ zählt nicht). Sehr gut: (c) reflektiert, dass ein offensiver Umgang mit dem GgT-V-Konflikt Risiken hat (Eskalation mit Haas) und Chancen (lokale Solidarität, Differenzierung als ‚die ehrliche Werkstatt‘), mit klar begründeter Wahl.

Aufgabe IV-C-7: Leistungserstellung

Beschreiben Sie die Leistungserstellungs-Sektion auf einer Seite. Inhalt:

Werkstatt-Layout und Kapazität: 90 m² Arlen, eine Hebebühne (eine zweite ist in Prüfung), ein Diagnoseplatz. Wie viele Velos parallel? Welche Engpässe?
Ablauforganisation: vom Kundenauftrag zur Auslieferung in 5–7 Prozessschritten (Annahme, Diagnose, Kostenvoranschlag, Freigabe, Reparatur, Endkontrolle, Übergabe). Für jeden Schritt: wer macht es, wie lange dauert es im Durchschnitt, wo entstehen Risiken?
E-Bike-Bereich (2026): zusätzlicher Diagnose-Platz, Software-Lizenz für Marken-Tools, Schulungsaufwand Lukas (drei Tage, ca. 2'500 Fr.).
Engpass-Analyse: welche Mengen kann die Velostation pro Monat verarbeiten? Was passiert bei 50 % Wachstum?

Bewertungsraster. Befriedigend: (a)–(c) liegen vor. Gut: Ablauforganisation ist konkret, mit Zeitangaben. Sehr gut: (d) zeigt, dass die Aufstockung von Lukas auf 100 % ab 2027 nicht beliebig terminiert ist, sondern aus einer expliziten Kapazitätsrechnung folgt.

Aufgabe IV-C-8: Team und Organisation

Beschreiben Sie das Management auf einer Seite. Inhalt:

Drei Schlüsselpersonen: Lea Mertens (operative Leitung: Finanzen/Buchhaltung, Preise, Strategie und Marketing), Jonas Keller (operative Leitung: Werkstatt und Operations, Diagnose und Kundenkontakt, Recht), Lukas Marti (technische Leitung, EFZ-Mechaniker). Kurz: Verantwortungsbereich, Anstellungsgrad, Vorbildung.
Geschäftsführung und Beratung: Martin Bracher als Investor und Geschäftsführer, der die GmbH nach aussen vertritt. Cécile Ruf als externe Rechtsberatung (Honorar-Basis).
Aufbau- und Ablauforganisation: ein einfaches Organigramm mit vier Ebenen (Gesellschafterversammlung, Geschäftsführung, operative Leitung, operative Ebene). Erklären Sie, warum eine GmbH mit drei Gesellschaftern eine flache Hierarchie bevorzugt, und wo die Grenzen einer flachen Hierarchie sind, wenn ab 2027 ein zweiter Mechaniker hinzukommt.
Personalplanung 2026–2028: Lukas 2026 bis Juli im Anlaufpensum, ab August wieder zu rund 80 %, ab 2027 zu 100 %; Jonas in der Zertifizierungsausbildung; Lea und Jonas neben der Schule in Teilzeit, schrittweise mehr ab 2028.

Bewertungsraster. Befriedigend: (a)–(c) liegen vor. Gut: (c) erklärt den Unterschied von Aufbau- und Ablauforganisation und seinen Bezug zur Hierarchie. Sehr gut: (d) ist ans Wachstum gekoppelt und zeigt, wo Coase-Logik (Transaktionskosten interne Erstellung vs. externe Beschaffung) bei der Personalentscheidung wirkt.

Aufgabe IV-C-9: Chancen und Risiken (SWOT + Risiko-Register)

Erstellen Sie zwei Werkzeuge:

SWOT-Analyse der Velostation per Dezember 2025, mit jeweils mindestens drei Einträgen pro Feld. Für jeden Eintrag eine knappe Begründung. Achten Sie auf die Trennung intern (S/W) vs. extern (O/T).
Risiko-Register mit fünf bis sieben Risiken, jeweils klassifiziert nach: Eintrittswahrscheinlichkeit (niedrig / mittel / hoch), Schadenhöhe (Frankenbetrag), Risikobewertung (W × S), Massnahme.
Beispiele für Risiken: GgT-V wird in reduzierter Fassung angenommen (P 70 %, Schaden 15'000–30'000 Fr. für Flächen-Lösung: Untermiete, Erweiterung oder Umzug), zweiter Kessler-Fall (P niedrig, Schaden mittel), Lukas-Krankheit/Unfall (P niedrig, Schaden ErlösAusfall ca. 8'000 Fr./Monat), E-Bike-Expansion verfehlt Margen-Erwartung (P mittel, Schaden 18'000 Fr. Investition), Frankenstark erhöht Ersatzteilkosten (P mittel, Schaden 3'000–5'000 Fr./Jahr), Reputationsschaden durch GgT-V-Konflikt-Eskalation, MWST-Pflicht-Eintritt erhöht administrativen Aufwand.

Bewertungsraster. Befriedigend: SWOT mit drei Einträgen pro Feld, Risiko-Register mit fünf Risiken. Gut: Risiko-Bewertung ist quantitativ; Massnahmen sind konkret. Sehr gut: mindestens ein Risiko ist nicht trivial sichtbar (z.B. Verlust der GmbH-Haftungsbeschränkung bei grober Fahrlässigkeit; oder Bracher-Exit-Risiko).

Aufgabe IV-C-10: Finanzplanung und Finanzierung

Die längste Sektion. Erstellen Sie:

Forecast Erfolgsrechnung 2026–2028 in Staffelform (EBITDA, EBIT, EBT, Jahresgewinn). Setzen Sie an der 2025-Ist-Zahl an (90'900 Fr. Netto-Erlöse, 2'000 Fr. Jahresgewinn). Begründen Sie für 2026: E-Bike-Expansion, Mehrpensum Lukas ab August, MWST-Pflicht-Eintritt. Plausible Zielzahl 2026: ca. 145'000 Fr. Netto-Erlöse; im Anlaufjahr (E-Bike-Investition, Personal-Ausbau) eine schwarze Null bis leicht positives Ergebnis (EBITDA rund 5'000 bis 10'000 Fr.).
Liquiditätsplan 2026 (monatlich): zeigen Sie, wo der Liquiditäts-Engpass entsteht (Q1 2026 Investition in E-Bike-Tools 18'000 Fr. plus Mehrpensum Lukas ab August). Berechnen Sie den benötigten Kontokorrentrahmen oder Eigenmittelzuschuss.
NPV-Berechnung der E-Bike-Investition (18'000 Fr. einmalig, zusätzliche EBITDA-Beiträge 2026–2028 ca. 4'500 / 7'000 / 9'000 Fr., Restwert der Tools Ende 2028: 3'000 Fr., Diskontsatz 8 %). Sensitivitätstest: was passiert bei Diskontsatz 12 % oder bei Cashflows minus 25 %, und was lernen Sie daraus über die Bedeutung des Planungshorizonts?
Finanzierungsstrategie: Wandeldarlehen von Bracher (Convertible Note, 80'000–120'000 Fr., Zins 4–6 %, Wandlungsrecht in 5 % Anteile bei der nächsten Finanzierungsrunde) vs. Bankkredit (Kontokorrent 30'000 Fr. plus Investitionsdarlehen 50'000 Fr.). Vergleichen Sie nach den vier EK-/FK-Eigenschaften (Rechtsverhältnis, Haftung, Entgelt, Mitbestimmung) und zeigen Sie, dass das Wandeldarlehen bis zur Wandlung Fremdkapital ist und erst mit ihr zu Eigenkapital wird. Empfehlen Sie eine Variante mit Begründung.
Kennzahlen-Forecast: Eigenfinanzierungsgrad 2025 (62 %) vs. 2028 (Schätzung); Liquiditätsgrad 2 im Liquiditäts-Tief Q1 2026.

Hinweis. Diese Aufgabe nimmt etwa ein Drittel der Gesamtarbeitszeit für den Businessplan in Anspruch. Wenn Sie nicht alle Teilaufgaben schaffen, priorisieren Sie (a), (b), (d).

Bewertungsraster. Befriedigend: (a), (b), (d) liegen vor mit nachvollziehbaren Begründungen. Gut: (c) korrekt gerechnet, mit Sensitivitäts-Tests. Sehr gut: (e) zeigt, dass der Plan auch im pessimistischen Szenario (Cashflows minus 25 %, GgT-V in schärferer Variante) finanzierbar bleibt, oder explizit benennt, ab wo nicht mehr.

Aufgabe IV-C-11: Anhang und Belege

Stellen Sie den Anhang zusammen. Er enthält:

Bilanz und Erfolgsrechnung 2025 (aus dem W-Modul übernehmen oder rekapitulieren).
Forecast-Erfolgsrechnung 2026–2028 (Detailversion zu IV-C-10).
Lebensläufe Lea, Jonas, Lukas (Stichwortform, je ein Drittel einer Seite).
Marktquellen-Verweise (mind. drei: Schweizer Velo-Markt-Statistik, lokales Pendleraufkommen, E-Bike-Anteil bei Neuverkäufen).
Pendler-Abo-Vertrag als Musterdokument.
(Optional) Brief von Cécile Ruf zur Rechtsform und Haftungsstruktur (Lehrer-Ressource).

Bewertungsraster. Befriedigend: (a)–(d) liegen vor. Gut: Quellen-Verweise sind konkret und nicht fiktiv. Sehr gut: der Anhang ist navigierbar (Inhaltsverzeichnis), nicht eine ungeordnete Sammlung.

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