II · 3Was versprechen wir?

Strategieprozess · Wertversprechen · Differenzierung · Porter · Marketing-Mix · Wirtschaftsrechnung

Der Text dieses Kapitels steht im gedruckten Band. Hier liegen seine Lernziele und Aufgaben — mit Rückmeldung vom Leseassistenten.

Der Band bei Springer Gabler

Lernziel

Den strategischen Prozess als Klammer um die Werkzeuge dieses Kapitels und der Folgekapitel erklären: die klassische lineare Sequenz (Analyse, Strategieformulierung, Umsetzung, Evaluation) und die iterative Lean-Variante (Hypothese, MVP/Test, Messung, Pivot oder Persevere) gegenüberstellen und situationsgerecht auswählen.
Das Wertversprechen als präzise, in einem Satz formulierbare Hypothese gegenüber einer bestimmten Kundengruppe formulieren und mit der Umkehrungs-Probe überprüfen.
Den Unterschied zwischen einem austauschbaren und einem differenzierten Versprechen benennen und Differenzierungsquellen identifizieren, die nicht einfach nachahmbar sind.
Porters fünf Wettbewerbskräfte als Diagnose-, nicht Prognoseinstrument anwenden und Substitute korrekt von Konkurrenten unterscheiden.
Die vier Felder des Marketing-Mix (4Ps) ausfüllen und erklären, warum bei Dienstleistungen die drei zusätzlichen Felder People, Process und Physical Evidence (7Ps) operativ entscheidend werden.
Erklären, warum nur die monetäre Wirtschaftsrechnung eine harte Rückmeldung darüber gibt, ob ein Versprechen tragfähig ist, und welche Grenzen sie hat.
Mises' Beitrag zur Wirtschaftsrechnungsdebatte historisch einordnen und ihre Aktualität für den heutigen Unternehmensalltag wie für die Diskussion um ESG-Berichterstattung verstehen.

Aufgabe II-2-3 · Analyse: Porter's fünf Kräfte

Wählen Sie ein konkretes Schweizer Unternehmen aus, das Sie persönlich kennen (eine Beiz, ein kleiner Detailhandel, eine Velowerkstatt, ein Coiffeur, eine Skischule). Analysieren Sie die Wettbewerbslage dieses Unternehmens nach Porters fünf Kräften:

(a) Rivalität: Wer sind die direkten Konkurrenten? Wie intensiv ist die Rivalität (Preise, Kapazitäten, Werbung)?

(b) Neue Anbieter: Wie hoch sind die Eintrittsbarrieren? Was hält potenzielle neue Anbieter zurück: Kapitalbedarf, Bewilligungen, Reputation, Kundenbeziehungen?

(c) Substitute: Welche anderen Lösungen für dasselbe Bedürfnis könnten Kunden wählen? ( Beispiel: Substitut für eine Pizzeria ist nicht eine andere Pizzeria, sondern Take-away allgemein, das eigene Kochen, eine Tiefkühl-Pizza. )

(d) Lieferanten: Wie viele Lieferanten gibt es für die wichtigsten Inputs? Wie hoch ist die Verhandlungsmacht der Lieferanten?

(e) Abnehmer: Wie viele Kunden, wie konzentriert? Wie leicht können sie abwandern?

Schliessen Sie mit einer kurzen Gesamteinschätzung: Welche der fünf Kräfte ist die wichtigste? Was empfehlen Sie diesem Unternehmen?

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